Обзор книги Intercom on Product Management. Ч. 2.

Почему люди пользуются продуктами

В вопросах развития продуктовой стратегии авторы руководствуются подходом Jobs-to-be-done, который популяризовал Клэй Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса. Я никогда не слышал об этом подходе, но смысл его очень простой: люди принимают решение в пользу продукта не потому, что относятся к некой демографической или возрастной группе, а потому что с помощью него они хотят решить свои задачи. Или, в терминологии авторов, «нанимают» ваш продукт, чтобы он выполнил определенную работу. Кто бы сомневался.

Многие проблемы и потребности людей не меняются от поколения к поколению: все хотят узнавать о новостях, все тратят время впустую в пути на работу, все хотят расслабиться после трудного дня, все хотят быть на связи с друзьями и близкими. Меняются решения — становятся все более совершенными и общедоступными. Успешные продукты закрывают вечные проблемы самым удобным и дешевым способом.

Однако если вы не видите решения, с помощью которого люди решают проблему сейчас, вероятно, это фиктивная проблема. Хороший продукт не может строиться на идее «а неплохо было бы хранить все свои файлы из соцсетей в одном месте».

Фокус на проблеме, а не на категории, типе или индустрии, помогает продукту маневрировать. Авторы приводят историю с бумажными газетами.

В один момент спрос на газеты стал падать. Газетчики мыслили узко и искали решение внутри индустрии: экспериментировали с новыми форматами и версткой, опускали цены, писали более мощные заголовки — но ничего не помогало. Люди в упор не хотели покупать газеты.

Если бы они взглянули на проблему шире и обратили внимание на проблему, которую решают (развлечь заскучавшего человека, не перегрузив его внимание), то поняли ли бы, что их конкурентами стали Твиттер, Фейсбук и разные медиа.

Примеры продуктов и вечных проблем, которые они покрывают:

Snapchat Люди, особенно молодежь, хотят обмениваться сообщениями и фотками без посторонних (простые соцсети этим свойством не обладают, потому что там может появиться ваша мама или препод из универа — придется фильтровать стену)
Facebook Люди хотят показать фотографии другим, как когда расставляют их по дому в рамках
Dropbox Люди хотят хранить фотографии в одном надежном месте, как в коробке под кроватью
Pinterest Люди хотят собирать красивые вырезки из журналов, идеи для дома и рецепты — такой скрэпбукинг
Foursquare Люди хотят оставить впечатление от посещения места, как в гостевой книге

3 базовых продуктовых стратегии

Хорошие продукты используют технологии, чтобы:

  • сократить число шагов для решения проблемы,
  • сделать решение доступным для большего числа людей,
  • сделать решение доступным в большем числе ситуаций.

Первый подход характерен для стартапов. Они берут старую проблему и предлагают вместо сложного и запутанного решения простое и красивое. Раньше для вызова такси надо было обзвонить несколько компаний, чтобы найти свободную машину, назвать адрес и объяснить, как подъехать. Теперь вы вызываете Убер одной кнопкой.

Второй подход обычно подразумевает сокращение издержек (времени или денег) или барьеров входа. 15 лет назад, если вы хотели завести блог, вам нужно было арендовать сервер, скачать архив движка, распаковать, сконфигурировать и только тогда начать писать. Теперь это два клика в Медиуме (в этом смысле «Эгея» — нишевый продукт).

Третий подход устраняет ситуационные ограничения. Раньше, чтобы принимать платежи, надо было установить кассовый аппарат с катушками термобумаги, факсировать чеки в банк и ночь ждать обработки транзакций. Сейчас чтобы принимать платежи, нужен только телефон и считыватель карт.

Общее правило: проще сделать вещь, которая нужна людям, чем заставить людей нуждаться в чем-то.

Чеклист для новой фичи

Вот список вопросов, которые стоит себе задать, перед тем как добавлять фичу в родмап:

1. Согласуется ли она с вашим видением?
Развивая продукт вы должны представлять, что вы делаете и зачем. Некоторые ваши решения будут контринтуитивными для большинства, но это и делает ваше предложение уникальным. Правда в том, что нет верных и неверных решений. Концептуализация продукта — это не наука, а творчество.

В «Даблби» нет и не будет вай-фая, потому что такова их идеология: пейте кофе, общайтесь или медитируйте. Эпл не выпустила нетбук, когда они были на пике популярности, они переосмыслили саму идею портативного компьютера.

2. Будет ли это важно через 5 лет?
Этот вопрос стратега, он помогает трезво взглянуть на картину в широком масштабе. Легко увлечься и начать внедрять «трендовые штучки», которые устареют через год.

3. Все ли выиграют от этого изменения?
Фичер-реквесты, о которых вы слышите часто (или не очень) побуждают вас добавить их в родмап: «да, надо бы добавить, я уже от двух людей слышал об этом за последнюю неделю». В эти моменты вами движет эмпатия. Неприятно все время говорить «нет». Вы подменяете сложный вопрос «выиграют ли от этого все?» более простым «хочу ли я снова отказать своему коллеге/пользователю?». Но это не путь самурая.

Два человека — это ничтожные данные для принятия решения по продукту с десятками тысяч пользователей. Потрудитесь исследовать проблему на уровне всей базы, прежде чем делать выводы.

4. Улучшит или дополнит ли это решение текущий опыт клиента?
Добавление в продукт совершенно новых путей взаимодействия должно быть редким событием. Основные усилия нужно тратить на улучшение и дополнение существующих путей.

Естественные продолжения этого вопроса:

  • Как мы поймем реакцию клиентов (вопрос о метриках)?
  • Что мы будем считать улучшением (вопрос о прогнозах)?

5. Помогает ли это изменение бизнесу расти?
Вопрос-напоминание о том, что за любым продуктовым решением стоит бизнес-цель. Главная цель бизнеса — рост прибыли. На самом деле результат, а не цель, потому что хорошая цель формулируется в мире клиента. Но суть в том, что иногда приоритеты определяет бизнес: не заработаем к декабрю денег → придется уволить одного разработчика → не сможем двигаться так же быстро → перестанем зарабатывать → пойдем ко дну.

6. Вовлечет ли это изменение клиентов?
Большинство метрик игнорируют контекст и относятся к изолированной фиче. Если добавить в интерфейс заметную кнопку, на нее станут нажимать. Достижение некоего порогового числа нажатий можно расценить как увеличение вовлечения (одной из ключевых метрик любого продукта). Но это нонсенс. Важно знать, перестали ли люди делать что-то другое. Определяя метрики, полезно задуматься, от чего новая фича может «отъесть» внимание клиентов и проследить за этими местами.

В качестве примера авторы приводят кейс с «Колой Лайм». Ее запустили как расширение линейки колы. Если смотреть на лаймовый график в отдельности, то виден рост. Но если наложить его на график продаж самой колы, то видно что общая выручка не изменилась. А издержки при этом выросли: вы расширили производство, купили лаймы. Это неэффективное вовлечение.

7. Если внедрение окажется успешным, сможем ли мы позволить себе поддерживать эту фичу?
Пример из жизни. Мы планируем запустить в Букмейте впечатления — такие персональные отзывы к книгам. Это функция с понятной пользой, но ясно, что после внедрения она съест кучу ресурсов на поддержку — за ней придется следить и вести как самостоятельный проект, итерируя и улучшая. Общий вывод — когда вы запускаете фичу, вы берете на себя ответственность за ее жизнь после запуска. А чем больше ответственности, тем сильнее размывается фокус, падает качество, лезут ошибки, растет энтропия. Поэтому относитесь к запуску чего-то нового максимально критически и закладывайте ресурсы на поддержку в план.

8. Можно ли решить ту же задачу дешевле?

Вопрос «про минимизацию конструкции». Продуктовый дизайн — это анализ соотношения пользы и ресуров для ее достижения. Авторы приводят схему, иллюстрирующую эту мысль примерами.

От себя замечу, что вопрос «можно ли сделать то же дешевле?» полезно задать себе не только в момент добавления фичи в родмап, но и перед самым планированием очередной итерации, потому что сознание замыливается, а ситуация может измениться за время разработки текущей версии продукта. Не давайте своему критическому мышлению уснуть — иначе потом дорого за это заплатите.

9. Осознаем ли мы полный список того, что нужно для внедрения фичи
Брать в разработку непродуманные в деталях решения нельзя никогда. В этом случае вы не ограничиваете ресурсы сверху и можете потратить их в разы больше, чем ожидали, а это губительно для бизнеса и роста продукта. Так что не поленитесь расписать все сценарии и технические детали нововведения.

Материала уже получилось много, а надо еще рассказать о том, что делать с фичей после запуска. Отложим это до следующего поста.

Спасибо за внимание!

About: neadmin


Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Skip to toolbar